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会社を増やすのではなく、強みをつなぐ。ひとつホールディングスが考えるグループ経営
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会社を増やすのではなく、強みをつなぐ。ひとつホールディングスが考えるグループ経営
会社を大きくする。
そう聞くと、
売上を増やす。
社員を増やす。
拠点を増やす。
新しい会社をつくる。
新規事業へ参入する。
M&Aをする。
さまざまな方法が思い浮かびます。
株式会社ひとつホールディングスも、
軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを中心に、
一つの事業だけにとどまらない会社づくりを進めています。
しかし、
私たちが目指しているのは、
単純に、
「会社の数が多いグループ」
ではありません。
会社を増やすことそのものが目的になれば、
経営資源は分散します。
管理するものが増えます。
人も必要になります。
資金も必要になります。
そして、
それぞれの会社がバラバラに動けば、
グループである意味そのものが薄れてしまいます。
だからこそ、
私たちが大切にしたいのは、
「会社を増やす」のではなく、「強みをつなぐ」こと。
です。
事業をつなぐ。
人をつなぐ。
顧客をつなぐ。
情報をつなぐ。
資金をつなぐ。
そして、
それぞれの会社や事業が持つ強みを、
次の事業へつなげる。
今回は、
株式会社ひとつホールディングスが考える、
「グループ経営」
についてお話しします。
なぜ一つの会社だけでやらないのか
一つの会社で、
すべての事業を行う。
もちろん、
それも一つの方法です。
管理もシンプルになります。
ブランドも一つです。
資金も人材も、
一つの会社へ集中できます。
一方で、
事業が大きく異なる場合、
会社や事業単位を分けることで、
それぞれの責任や数字を明確にしやすくなる場合があります。
誰が責任者なのか。
どれだけ売上があるのか。
どれだけ利益が出ているのか。
どこへ投資するべきなのか。
どこを改善するべきなのか。
事業ごとに見えるようになる。
しかし、
ここで重要なのは、
「分けること」が目的ではない
ということです。
経営上は分ける。しかし、強みはつなぐ。
私たちは、
この考え方が重要だと思っています。
グループ経営は「会社コレクション」ではない
会社を買う。
新しい会社をつくる。
新規事業を始める。
それ自体は、
それほど珍しいことではありません。
しかし、
会社の数が増えれば、
企業価値が自動的に高まるわけではありません。
むしろ、
関連性のない会社を増やし続ければ、
経営が複雑になる可能性があります。
管理部門。
会計。
資金繰り。
人事。
採用。
法務。
営業。
ブランド。
経営者が見るべきものも、
どんどん増えていきます。
だから、
私たちは、
「何社持っているか」ではなく、「その会社同士をどうつなげられるか」。
の方が重要だと考えています。
グループ経営は、
会社を集めることではありません。
経営資源を組み合わせること。
だと考えています。
一つの事業で生まれた「強み」を次の事業へ使う
例えば、
一つの事業を成長させる過程では、
さまざまな経営資源が生まれます。
顧客。
取引先。
人材。
採用力。
営業力。
管理者。
資金。
信用。
ブランド。
ノウハウ。
システム。
協力会社。
これらは、
その事業だけでしか使えないものではありません。
別の事業でも、
活かせる可能性があります。
例えば、
採用の仕組みをつくった。
その採用ノウハウは、
別事業の採用にも使えるかもしれません。
管理者が育った。
その人材は、
新しい事業を任せられる人になるかもしれません。
取引先が増えた。
そこから、
別のビジネスへつながる可能性もあります。
会社として信用が積み上がった。
その信用が、
新規事業の立ち上げを後押しすることもあります。
一つの事業でつくった資産を、一つの事業だけで終わらせない。
これが、
私たちがグループ経営に可能性を感じている理由の一つです。
物流事業で培ったものは「配送」だけではない
ひとつホールディングスの中心にあるのは、
物流です。
軽貨物配送。
企業配送。
物流アウトソーシング。
日々、
多くの人と車両を動かし、
配送現場をつくっています。
しかし、
物流事業を通じて培ってきたものは、
配送ノウハウだけではありません。
例えば、
- 人を採用する力
- 人を配置する力
- 管理者を育てる力
- 協力会社と連携する力
- 新しい現場を立ち上げる力
- 法人企業との取引経験
- 車両に関する知識
- 日々のオペレーション管理
- トラブルへ対応する力
- 複数拠点を管理する力
こうした能力も、
物流事業を通じて蓄積されていきます。
事業が生み出すのは「利益」だけではない。次の事業に使える経営資産も生み出している。
私たちは、
この考え方を大切にしています。
物流と自動車は、完全に別の事業なのか
例えば、
物流と自動車。
業種だけを見れば、
別の事業です。
しかし、
軽貨物配送をするためには、
車両が必要です。
ドライバーが増えれば、
必要な車両も増えます。
車両を購入する。
売却する。
整備する。
入れ替える。
保険を考える。
日々物流を運営していれば、
必ず自動車との接点が生まれます。
つまり、
物流事業が成長するほど、
自動車に関する需要も生まれます。
別々に見える事業でも、「顧客」「人」「資産」のどこかでつながることがある。
重要なのは、
無理やり事業をつなぐことではありません。
自然に存在する接点を見つけ、
それを経営上の強みに変えられるかどうかです。
新規事業は「ゼロ」から始めなくてもいい
新規事業というと、
まったく新しい市場へ、
ゼロから挑戦するイメージがあります。
しかし、
既存事業を持つ会社の場合、
本当にゼロから始める必要があるのでしょうか。
すでに、
顧客がいる。
人材がいる。
管理部門がある。
採用ノウハウがある。
資金がある。
法人としての信用がある。
取引先がいる。
情報がある。
それなら、
その経営資源を活かして、
新しい事業を立ち上げることもできます。
「ゼロから新規事業をつくる」のではなく、「既存の強みから次の事業を生み出す」。
この方が、
成功確率を高められる場合もあると考えています。
「シナジー」という言葉だけで事業を増やさない
グループ経営やM&Aでは、
よく、
「シナジー」
という言葉が使われます。
この会社とこの会社を組み合わせれば、
相乗効果が生まれる。
理論上は、
非常に魅力的です。
しかし、
「なんとなく相性が良さそう。」
だけでは、
実際のシナジーにはなりません。
誰が顧客を紹介するのか。
どの人材を共有するのか。
どの管理機能を共通化するのか。
どのコストを削減できるのか。
どの売上が増えるのか。
どんな新しい商品をつくれるのか。
シナジーは「期待」ではなく、「具体的な仕組み」にして初めて意味がある。
と考えています。
管理部門を共有するだけでもグループの意味はある
事業同士のシナジーは、
売上だけではありません。
例えば、
経理。
人事。
採用。
法務。
総務。
マーケティング。
システム。
こうした管理機能を、
グループで共有することもできます。
会社ごとに、
すべてを一から用意するのではなく、
ホールディングス側に機能を持つ。
そして、
各事業会社は、
それぞれの本業へ集中する。
「全社が同じ仕事を持つ」のではなく、「共通化できる仕事はまとめる」。
これも、
グループ経営のメリットの一つです。
人材も、会社を越えてつながる
私たちは、
人材も重要なグループ資産だと考えています。
一つの会社で入社した人が、
ずっと同じ仕事だけをするとは限りません。
配送現場で経験を積む。
管理者になる。
営業所を任される。
事業運営を覚える。
そして、
将来的には、
別の事業を任される可能性もあります。
新規事業の責任者。
子会社の責任者。
経営側。
そうした道も、
グループが広がることで生まれます。
事業が増えるということは、人に渡せる「挑戦の場所」が増えるということでもある。
会社を増やすために人を使うのではなく、
人が成長した先に、
新しい事業を任せられる状態をつくる。
私たちは、
そんな循環をつくりたいと考えています。
「優秀な人を採る」だけでは会社は強くならない
会社を成長させるために、
優秀な人材を採用する。
もちろん重要です。
しかし、
最初から完成された人材だけを探し続けても、
組織はなかなか大きくなりません。
人を採る。
経験を渡す。
責任を渡す。
失敗から学ぶ。
次の役割を渡す。
そして、
その人が、
次の人を育てる。
この循環をつくる。
Bシリーズでは、
この「人が育つ組織」についてもお話ししてきました。
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
グループ経営も、
最終的には、
人が動かすもの
だと考えています。
M&Aも「買うこと」がゴールではない
グループを広げる方法の一つに、
M&Aがあります。
すでに事業をしている会社。
顧客を持っている会社。
技術を持っている会社。
人材を持っている会社。
ブランドを持っている会社。
そうした会社と一緒になることで、
ゼロから事業を立ち上げるより、
早く市場へ入れる可能性があります。
しかし、
会社を買えば成功するわけではありません。
買収した後、
誰が経営するのか。
既存社員とどう向き合うのか。
何を残すのか。
何を変えるのか。
グループのどの強みを渡すのか。
逆に、
その会社の何をグループへ取り込むのか。
M&Aの本当のスタートは、「買った後」にある。
と考えています。
何でも本社が決めるグループにはしたくない
グループ経営だからといって、
すべてを本社が決める。
すべての会社を、
同じ方法で運営する。
それが必ず正しいとは思いません。
事業が違えば、
顧客も違います。
現場も違います。
必要なスピードも違います。
だから、
それぞれの事業に、
責任者がいる。
その責任者が、
現場に近い場所で判断する。
一方で、
資金。
採用。
管理。
ブランド。
経営戦略。
など、
グループで共有した方が強い部分は共有する。
「任せる部分」と「つなぐ部分」を分ける。
このバランスが、
グループ経営では重要だと考えています。
ホールディングスの役割は「支配」ではなく「支援」
ホールディングスという言葉から、
親会社が、
子会社を管理する。
数字をチェックする。
指示を出す。
というイメージを持つかもしれません。
もちろん、
ガバナンスは必要です。
しかし、
私たちが目指したいホールディングスの役割は、
それだけではありません。
資金を支援する。
採用を支援する。
人材を支援する。
営業を支援する。
管理機能を支援する。
経営を支援する。
必要なら、
グループ内の別事業とつなぐ。
事業会社を「管理する本社」ではなく、「事業会社が強くなるための本社」へ。
これが、
私たちが目指したい形です。
一つの事業だけで「全部」を持つ必要はない
会社経営では、
自社ですべてを持ちたくなることがあります。
営業。
採用。
物流。
車両。
不動産。
マーケティング。
管理。
しかし、
すべてを一つの会社へ詰め込む必要はありません。
それぞれに、
得意な会社。
得意な人。
得意な事業。
がある。
そして、
必要なときに、
それらをつなげる。
強い会社を一社つくるだけではなく、強みを持つ会社同士がつながるグループをつくる。
それが、
ひとつホールディングスという名前にもつながっています。
「ひとつ」という社名に込めたいもの
事業が増える。
会社が増える。
人が増える。
一見すると、
組織は、
どんどんバラバラになっていきます。
だからこそ、
私たちは、
それらを、
「ひとつ」
につなげたい。
会社が違っても。
事業が違っても。
働く場所が違っても。
それぞれの強みを、
グループ全体の成長へつなげる。
事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。
この言葉は、
単なる会社紹介のキャッチコピーではありません。
私たちが、
これからどんなグループをつくりたいのか。
その方向性そのものでもあります。
会社を増やす前に「なぜ一緒にするのか」を考える
新規事業。
子会社。
M&A。
会社を増やす方法はいくつもあります。
しかし、
私たちは、
数を増やすこと自体を目標にはしたくありません。
なぜ、
この事業をするのか。
なぜ、
この会社と一緒になるのか。
グループに入ることで、
相手は何を得られるのか。
私たちは何を得られるのか。
顧客に、
どんな価値を提供できるようになるのか。
社員に、
どんな機会を増やせるのか。
「一緒になる理由」を説明できない会社を、無理につなぐ必要はない。
グループを大きくすることより、
グループとして強くなること。
その方が重要です。
売上の足し算ではなく「強みの掛け算」をつくる
会社Aが売上5億円。
会社Bが売上3億円。
一緒になれば、
グループ売上8億円。
数字上は、
確かに大きくなります。
しかし、
それだけなら、
単なる足し算です。
本当に目指したいのは、
会社Aの顧客。
会社Bの技術。
会社Cの人材。
ホールディングスの資金。
グループの採用力。
それらが組み合わさることで、
今まで存在しなかった売上や価値が生まれること。
グループ経営の価値は、「売上の足し算」ではなく、「強みの掛け算」にある。
私たちは、
そう考えています。
すべての事業が、次の事業の土台になる
一つ目の事業をつくる。
そこで、
人が育つ。
顧客が増える。
信用が生まれる。
資金が生まれる。
ノウハウが蓄積される。
その経営資源を使って、
二つ目の事業をつくる。
二つ目の事業で、
さらに新しい顧客。
人材。
ノウハウ。
資産。
が増える。
そして、
それが三つ目へつながる。
一つひとつの事業を、次の事業の土台にする。
この循環をつくることができれば、
グループは、
会社の数以上の力を持つことができます。
前回の記事｜B-9
前回のBシリーズでは、
「社長がやらないことを決める。」
というテーマで、
経営資源の集中についてお話ししました。
人。
お金。
時間。
会社が持つ経営資源には、
限りがあります。
だからこそ、
何でも自分たちでやるのではなく、
どこへ集中するのかを決める。
今回のグループ経営も、
その考え方の延長線上にあります。
事業を増やすことが目的ではない。
限られた経営資源を、グループ全体で最も価値を生み出せる場所へ配置する。
ぜひ、
前回の記事もあわせてご覧ください。
関連記事｜社長一人で会社を動かさない
グループ経営を進めるなら、
社長一人ですべての会社、
すべての事業を管理することはできません。
人を育てる。
責任を渡す。
判断を任せる。
そして、
社長自身は、
次の事業。
次の人材。
次の投資。
次の成長戦略。
へ時間を使う。
この考え方については、
こちらの記事でも詳しくお話ししています。
関連記事｜人を育てることが、事業を増やす土台になる
新しい事業を始めるために、
必要なのは、
資金だけではありません。
その事業を、
任せられる人が必要です。
だからこそ、
今いる人へ、
次の役割を渡す。
管理者を育てる。
責任者を育てる。
経営を任せられる人を育てる。
人材育成については、
こちらの記事でもお話ししています。
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
物流会社様・企業様へ｜事業をつなぐパートナーへ
株式会社ひとつホールディングスでは、
大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県を中心に、
軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシング
を展開しています。
単純に、
「荷物を運ぶ会社」
だけではなく、
人。
車両。
管理。
協力会社。
配送ノウハウ。
を組み合わせ、
企業様の物流を支える存在を目指しています。
- 新しい配送案件を立ち上げたい
- 複数台の配送体制を構築したい
- 増車したい
- 新しいエリアへ進出したい
- 欠員へ対応できる配送会社を探している
- 物流の実働を任せられるパートナーを探している
そんなときは、
ぜひ一度ご相談ください。
株式会社ひとつホールディングス公式サイト
物流だけではなく、
これからどんな事業をつなぎ、
どんなグループをつくろうとしているのか。
株式会社ひとつホールディングスについて、
詳しくは公式ホームページをご覧ください。
軽貨物ドライバー・管理職候補などを募集しています
グループが大きくなるためには、
事業だけではなく、
人の成長
が必要です。
配送をする人。
新人を育てる人。
現場を管理する人。
営業所を任せられる人。
そして、
将来的に、
一つの事業を任せられる人。
株式会社ひとつホールディングスでは、
事業拡大に伴い、
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今の役割だけではなく、その先へ挑戦したい人へ。
👨💼 現在募集中の求人を見る
TikTok｜20代で社長を目指す2人の物語
ひとつホールディングスでは、
TikTokでも、
会社づくりや新しい挑戦を発信しています。
テーマは、
「20代で社長を目指す2人の物語。」
会社が成長する。
人が育つ。
新しい事業が始まる。
そして、
次の経営者が生まれる。
そんな過程も、
これから発信していきます。
次回予告｜B-11
「新規事業は、思いつきで始めない。既存事業の強みから考える事業のつくり方。」
新しい事業を始める。
新しい市場へ進出する。
会社を成長させるためには、
新規事業が必要になることがあります。
しかし、
「儲かりそうだから。」
「流行っているから。」
「知り合いが成功しているから。」
という理由だけで、
新しい事業へ参入するべきなのでしょうか。
次回は、
今回お話ししたグループ経営から、
さらに一歩踏み込みます。
既存顧客。
人材。
採用力。
営業力。
資金。
ブランド。
ノウハウ。
既存事業ですでに持っているものから、
次の事業を考える。
「何を始めたいか」ではなく、「自分たちは何を持っているか」から新規事業を考える。
ひとつホールディングスが考える、
新規事業のつくり方
についてお話しします。
「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」
株式会社ひとつホールディングス（HITOTSU HOLDINGS Co., Ltd.）は、大阪市港区を拠点に、大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県で軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを展開しています。
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