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優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
ビジネス
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
会社を大きくしたい。
そう考えたとき、多くの経営者が考えることがあります。
「優秀な人を採用したい。」
営業ができる人。
管理ができる人。
数字に強い人。
現場を任せられる人。
もちろん、優秀な人材が会社に入ってくれることは大きな力になります。
私たちも採用には力を入れています。
しかし、会社を経営していく中で感じることがあります。
それは、
「優秀な人を採ること」と「強い組織をつくること」は、同じではない。
ということです。
「いい人を採れば何とかなる」は危険
会社に問題が起きたとき、
「もっと優秀な人がいれば。」
と思うことがあります。
しかし、本当にそうでしょうか。
どれだけ優秀な人を採用しても、
役割が分からない。
権限が分からない。
何を評価されるのか分からない。
会社がどこを目指しているのか分からない。
上司によって言うことが違う。
仕事の進め方が人によって違う。
そんな環境では、本来の能力を発揮することは難しくなります。
逆に、
最初からすべてができる人でなくても、
役割が明確で、
判断基準があり、
挑戦できる環境があり、
困ったときに相談できる。
そんな会社なら、人は成長していきます。
人の能力だけではなく、人が能力を発揮できる環境をつくる。
これも会社の仕事だと考えています。
採用はゴールではなく、スタート
採用活動では、
応募数。
面接数。
採用人数。
こうした数字を追います。
もちろん重要です。
しかし、採用できた瞬間に会社が強くなるわけではありません。
本当に重要なのは、その後です。
入社した人が、
会社を理解する。
仕事を覚える。
失敗する。
改善する。
成功体験を積む。
少しずつ仕事を任される。
後輩を教える。
やがて一つの仕事や現場を任せられるようになる。
そこまでいって初めて、
採用が会社の力へ変わります。
採用とは、人を入れることではない。人が戦力になるところまで含めて採用である。
私たちは、そう考えています。
「教える」と「育てる」は違う
仕事のやり方を説明する。
マニュアルを渡す。
同行する。
これは「教える」です。
もちろん必要です。
しかし、
育てることは、もう少し違います。
自分で考えさせる。
判断させる。
任せてみる。
失敗した理由を一緒に考える。
次にどうするかを考えさせる。
そして、もう一度任せる。
これを繰り返す。
上司が毎回答えを教え続ければ、その仕事は早く終わるかもしれません。
しかし、
本人が考える機会は減ってしまいます。
だから、
短期的な効率と、人を育てることは、ときに反対になる。
と思っています。
失敗させない会社では、人は育ちにくい
仕事を任せると、失敗する可能性があります。
だから、
「自分でやった方が早い。」
「自分でやった方が確実。」
と思ってしまいます。
経営者や管理者なら、一度は感じたことがあるのではないでしょうか。
実際、その通りです。
経験のある人がやった方が速いことはたくさんあります。
しかし、それを続けていると、
いつまでもその人にしかできない仕事が残ります。
そして会社が、
「できる人に依存する組織」
になってしまいます。
もちろん、お客様に迷惑をかけるような失敗を無責任に許すという意味ではありません。
守るべき品質。
守るべきルール。
会社として許容できないリスク。
ここには明確な線を引く必要があります。
その上で、
会社が吸収できる失敗は、成長のための授業料でもある。
と考えることも必要だと思っています。
人を育てるには「任せる」しかない
管理者になりたい人に、
管理の本を100冊読んでもらう。
それも勉強になります。
しかし、
実際に人を管理してみなければ分からないことがあります。
人によって伝え方が違う。
同じ指示でも受け取り方が違う。
問題は予定どおりには起きない。
取引先との調整も必要になる。
数字も見なければならない。
現場も見なければならない。
こうしたことは、
実際に任されて初めて分かります。
だから、
小さな仕事を任せる。
↓
小さな判断を任せる。
↓
一つの現場を任せる。
↓
人を任せる。
↓
数字を任せる。
少しずつ責任の範囲を広げていく。
責任を渡さずに、責任者は育ちません。
「任せる」はBシリーズ全部につながっている
ここまでのBシリーズは、実はすべてつながっています。
案件を先に取る。
会社の仕組みをつくる。
経営者がすべてを抱えない。
権限を渡す。
目的を共有する。
そして今回の、
人を育てる。
一つだけ切り離された話ではありません。
仕組みがなければ、任せられない。
任せなければ、人は育たない。
目的が共有されていなければ、任せても判断できない。
人が育たなければ、経営者は仕事を手放せない。
そして経営者が仕事を手放せなければ、
会社の成長は経営者一人の処理能力で止まります。
組織づくりとは、「自分がいなくても回る範囲」を少しずつ増やしていくこと。
だと私たちは考えています。
会社は「人材」を買うことはできても、「組織」は買えない
経験者を採用することはできます。
高い給与を提示して、優秀な人に来てもらうこともできます。
しかし、
その人たちが同じ方向を向き、
互いに連携し、
同じ判断基準で仕事をし、
次の人材まで育てられる状態は、
お金だけでは買えません。
それは、
毎日の仕事。
教育。
失敗。
改善。
コミュニケーション。
仕組み。
文化。
そうした積み重ねから生まれます。
優秀な人がいる会社より、普通の人が成長できる会社の方が、長期的には強い。
私たちは、そんな組織をつくりたいと思っています。
会社の文化は、社長の言葉ではなく「日常」でつくられる
「挑戦する会社です。」
「人を大切にする会社です。」
「失敗を恐れない会社です。」
ホームページに書くことは簡単です。
しかし、
社員が失敗した瞬間に怒鳴る。
新しい提案をしても聞かない。
全部上司の承認が必要。
結果だけを見て、挑戦した過程を見ない。
これでは、どれだけ「挑戦」という言葉を掲げても、挑戦する文化にはなりません。
会社の文化は、
ポスターではなく、
毎日の意思決定でつくられる。
何を評価するのか。
何を注意するのか。
どんな挑戦を応援するのか。
失敗したときにどう向き合うのか。
誰を昇格させるのか。
会社が日々選んでいるものの積み重ねが、企業文化になる。
と考えています。
「できる人」より「できるようになる人」
採用では、どうしても現在の能力を見ます。
経験。
資格。
実績。
前職。
もちろん、それらも重要です。
しかし私たちは、
今何ができるかだけではなく、
これからどれだけ成長できるか。
も大切にしたいと思っています。
素直に聞ける。
約束を守る。
分からないことを聞ける。
失敗を隠さない。
改善できる。
周囲と協力できる。
新しいことへ挑戦できる。
こうした部分は、
履歴書だけでは分かりません。
そして、
今は経験が少なくても、
こうした姿勢を持つ人が数年後に会社の中心になることがあります。
だから、
完成された人を探すだけではなく、一緒に成長できる人を探す。
それも私たちの採用です。
経営者の仕事は、人を選ぶことから「人が育つ環境」をつくることへ
会社が小さいうちは、
社長自身が採用し、
社長自身が教え、
社長自身が評価することもできます。
しかし、会社が大きくなれば、それでは追いつきません。
管理者が人を育てる。
育った人が、次の人を育てる。
その人が、さらに次の人を育てる。
この連鎖が必要になります。
つまり、
人材育成そのものを仕組みにする。
ここまでできれば、
会社の成長速度は社長一人の時間から解放されていきます。
「人を採る会社から、人が育つ会社へ。」
ひとつホールディングスも、そんな組織を目指して成長していきます。
前回の記事｜B-6
前回は、
「人を管理するな。目的を共有せよ。」
というテーマで、ルールだけで人を動かすのではなく、目的や判断基準を共有することについてお話ししました。
今回の「人を育てる」という考え方にもつながっています。
Bシリーズを最初から読む
ひとつホールディングスの経営・組織づくりについての考え方は、Bシリーズで発信しています。
創業2年でグループ売上11億円。ひとつホールディングスが急成長できた理由
人が先か、案件が先か。ひとつホールディングスが「案件を先」にする理由
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今回の記事を読んで、
「ひとつホールディングスで働いてみたい。」
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と思っていただけた方は、採用シリーズもぜひご覧ください。
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次回予告｜B-8
「会社を大きくするなら、社長が一番忙しい会社を卒業する。」
会社が成長している。
社員も増えた。
売上も増えた。
それなのに、
なぜか社長だけが、どんどん忙しくなっていく。
もしそうなっているなら、
それは成長しているように見えて、
会社がまだ社長個人に依存している状態
なのかもしれません。
次回は、
「社長がいなくても回る会社」をどうつくるのか。
経営者自身の役割を変えていくことについてお話しします。
「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」
株式会社ひとつホールディングス（HITOTSU HOLDINGS Co., Ltd.）は、大阪市港区を拠点に、大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県で軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを展開しています。
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