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社長がやらないことを決める。経営資源を集中させるということ
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社長がやらないことを決める。経営資源を集中させるということ
会社が成長すると、
できることが増えていきます。
新しい案件。
新しい取引先。
新しい地域。
新しい採用。
新しい営業所。
そして、
新しい事業。
会社に資金が残り、人が増え、取引先が増えるほど、
経営者の前には、
「これもできる。」
という選択肢が増えていきます。
しかし、
できることを全部やることが、
本当に経営なのでしょうか。
私たちは、
そうではないと考えています。
経営とは、「何をやるか」を決めることと同時に、「何をやらないか」を決めること。
人も。
お金も。
時間も。
無限ではありません。
だからこそ今回は、
株式会社ひとつホールディングスが考える、
「経営資源の選択と集中」
についてお話しします。
会社が成長すると「やりたいこと」が増えていく
創業したばかりの頃は、
選択肢そのものが多くありません。
目の前の仕事を取る。
売上をつくる。
人を集める。
現場を動かす。
資金を残す。
まず会社を生き残らせることに、
経営資源のほとんどを使います。
しかし、
会社が少しずつ成長すると、
景色が変わります。
「この地域にも進出できる。」
「この仕事も受けられる。」
「新しい事業もできる。」
「営業所を出せる。」
「人を増やせる。」
「もっと広告を出せる。」
可能性が増えていきます。
これは、
会社が成長した証拠でもあります。
一方で、
ここから別の難しさが始まります。
選択肢が少ない会社は「何をするか」で悩み、選択肢が増えた会社は「何をしないか」で悩む。
会社が次の段階へ進むほど、
経営者には「選ぶ力」が必要になります。
経営資源は無限ではない
経営には、
さまざまな資源があります。
例えば、
- 人
- お金
- 時間
- 車両
- 管理者
- 営業力
- 採用力
- 情報
- 信用
- 取引先との関係
- 経営者自身の時間
です。
これらは、
すべて有限です。
1,000万円の資金があったとして、
同じ1,000万円を、
採用にも。
営業にも。
車両にも。
システムにも。
新規事業にも。
同時に使うことはできません。
優秀な管理者が一人いたとしても、
大阪。
京都。
兵庫。
奈良。
滋賀。
すべての現場を同時に任せることはできません。
そして、
社長の時間も同じです。
経営とは、限られた資源を「どこに置けば最も大きな価値になるか」を考える仕事でもあります。
「全部やる」は、実は何にも集中していない
新しい話が来る。
面白そうだからやる。
別の話が来る。
これも可能性がありそうだからやる。
また別の話が来る。
これも始める。
気がつけば、
事業。
人。
資金。
時間。
経営者の意識。
すべてが分散していきます。
一つひとつを見ると、
悪い事業ではないかもしれません。
しかし、
会社全体で見れば、
経営資源が薄く広く配られている状態
になっていることがあります。
10の力を、
一つへ10使う。
のか。
10個へ1ずつ使う。
のか。
結果は大きく変わります。
「何でもできる会社」と、「何でもやっている会社」は違う。
私たちは、
ここを混同しないようにしたいと考えています。
得意ではないことまで、自社で抱える必要はない
会社を経営していると、
「自社で全部やった方が利益が残る。」
と考えたくなることがあります。
営業。
採用。
配送。
車両。
システム。
広告。
管理。
すべて内製する。
確かに、
うまくいけば収益性は高まるかもしれません。
しかし、
すべてを自社で持つということは、
すべての領域へ、
人。
資金。
時間。
ノウハウ。
管理能力。
を投入するということでもあります。
それなら、
自社が圧倒的に強い領域へ、
経営資源を集中させる。
そして、
それ以外は、
その分野が強い会社と組む。
という考え方もあります。
「自社でできるか」ではなく、「自社でやるべきか」。
この問いは、
会社が大きくなるほど重要になると考えています。
ひとつホールディングスは、何に集中するのか
では、
ひとつホールディングスは、
軽貨物・物流事業において何へ経営資源を集中するのか。
私たちが磨きたいのは、
物流の実働オペレーションです。
例えば、
- ドライバー採用
- 協力会社ネットワーク
- 車両の確保
- 配車
- 新規案件の立ち上げ
- ドライバー教育
- 品質管理
- 欠員対応
- 増車対応
- 管理者育成
- 複数エリアへの展開
こうした、
「案件を実際に動かす力」
です。
荷物がある。
仕事がある。
契約がある。
それだけでは、
配送は成立しません。
人がいる。
車両がある。
管理者がいる。
現場がある。
欠員に対応できる。
品質を維持できる。
そこで初めて、
物流案件は実働へ変わります。
案件を、実働に変える。そこに経営資源を集中する。
これが、
私たちの物流事業における基本的な考え方です。
営業力ではなく「実現力」を磨く
もちろん、
営業は重要です。
案件がなければ、
配送会社は成り立ちません。
しかし、
世の中には、
非常に強い営業力を持つ物流会社があります。
全国に営業網がある。
多くの荷主企業と取引している。
大規模な物流案件を獲得できる。
それなら、
その会社と同じものを一からつくることだけが、
私たちの正解なのでしょうか。
私たちは、
そうは考えていません。
営業を得意とする会社が、
案件を獲得する。
そして、
私たちは、
その案件を動かす。
人を集める。
車両を用意する。
管理者を配置する。
配送体制をつくる。
現場を安定させる。
「仕事を取る力」だけではなく、「取った仕事を実現する力」を磨く。
そこに、
ひとつホールディングスのポジションがあると考えています。
直荷主であること自体を目的にしない
運送業界では、
「荷主と直接取引している。」
「一次請けである。」
ということが、
一つの強さとして語られることがあります。
もちろん、
直接取引にはメリットがあります。
価格決定権。
収益性。
顧客との距離。
情報量。
さまざまなメリットがあります。
しかし、
私たちは、
商流上の位置そのものを目的にはしていません。
重要なのは、
どこにいるかではなく、
どこで最も価値を生み出せるか。
です。
営業部門を大きくするために、
人と資金を投入するのか。
それとも、
採用。
車両。
管理者。
教育。
配車。
協力会社ネットワーク。
システム。
に投入するのか。
私たちは、
後者を強くしていきたいと考えています。
商流へのプライドではなく、経済合理性で経営資源を配置する。
それが、
私たちの考え方です。
「やらない」と「挑戦しない」は違う
ここで、
一つ誤解したくないことがあります。
「選択と集中」というと、
新しいことをやらない。
既存事業だけを続ける。
そんな意味に聞こえるかもしれません。
しかし、
私たちはそう考えていません。
むしろ、
新しい挑戦は必要です。
ただし、
何でも思いつきで始めるのではなく、
既存の経営資源とつながっているか
を見る。
例えば、
物流で培った、
人。
車両。
採用。
拠点。
取引先。
管理。
ブランド。
こうした資産を、
別の事業でも活用できるのであれば、
新規事業には相乗効果が生まれます。
新規事業を増やすのではなく、経営資源がつながる事業を増やす。
私たちは、
そんなグループ経営を目指しています。
「事業をつなぐ」という考え方
ひとつホールディングスが掲げている言葉があります。
「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」
私たちにとって、
複数の事業を持つということは、
ただ会社や事業の数を増やすことではありません。
事業Aで生まれた顧客が、
事業Bにつながる。
事業Aで培った人材が、
事業Bでも活躍する。
事業Aで持っている資産が、
事業Bの競争力になる。
一つの事業で得た信用が、
次の事業へつながる。
そうやって、
それぞれの事業が独立して存在するのではなく、
互いの経営資源を強くする。
「多角化」ではなく、「つながる事業をつくる」。
これが、
私たちが目指しているホールディングスの形です。
やることを増やす前に、やめることを決める
会社では、
新しい仕事が増えることはあっても、
古い仕事が自然になくなることは、
意外と多くありません。
会議。
報告。
承認。
資料。
ルール。
確認作業。
昔からやっているから、
そのまま続いている。
しかし、
新しい仕事を一つ増やすなら、
本来は、
何か一つ減らすことも考える必要があります。
そうしなければ、
会社も社員も、
仕事が積み上がり続けます。
これは、
社長自身にも同じことが言えます。
新しい仕事を始める前に、「代わりに何をやめるのか」を決める。
経営資源を集中させるためには、
足し算だけではなく、
引き算も必要です。
社長の時間も「経営資源」である
前回の記事では、
「社長が一番忙しい会社」を卒業する
という話をしました。
社長の時間も、
会社にとって重要な経営資源です。
一日中、
現場の細かな確認。
日報。
シフト。
配車。
定型的な連絡。
すべての承認。
に時間を使っていれば、
未来について考える時間は減ります。
新しい取引。
新しい事業。
組織設計。
資金調達。
投資。
幹部育成。
会社の方向性。
こうした、
経営者にしかできない仕事へ時間を使う。
だからこそ、
社長自身も、
「何をやらないか」
を決めなければなりません。
経営資源の選択と集中は、お金だけの話ではない。社長自身の時間も、どこへ投資するかを決める。
前回の記事｜B-8
前回は、
「会社を大きくするなら、『社長が一番忙しい会社』を卒業する」
というテーマで、
社長一人の処理能力を、
会社全体の処理能力にしないための組織づくりについてお話ししました。
社長がすべてをやるのではなく、
人を育てる。
仕組みをつくる。
判断を組織へ移す。
そして、
社長自身は未来の仕事へ時間を使う。
今回の、
「経営資源をどこへ集中させるのか」
というテーマにも、そのままつながっています。
Bシリーズ関連記事
ひとつホールディングスでは、
実際の経営経験をもとに、
会社づくり・組織づくり・事業づくりについて発信しています。
創業2年でグループ売上11億円。ひとつホールディングスが急成長できた理由
人が先か、案件が先か。ひとつホールディングスが「案件を先」にする理由
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
関連記事｜物流会社の商品は「配送」ではない
ひとつホールディングスが、
物流事業のどこへ経営資源を集中しているのか。
その考え方につながるのが、
私たちが重視している、
「配送キャパシティ」
です。
人。
車両。
管理者。
採用。
協力会社。
配車。
教育。
品質管理。
これらを組み合わせ、
配送が成立する状態をつくる。
私たちが磨きたいのは、単純な配送件数ではなく、「案件を動かせる能力」そのものです。
配送会社の商品は「配送」ではない。ひとつが考える「配送キャパシティ」
物流・配送・協業のご相談はこちら
株式会社ひとつホールディングスでは、
大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県を中心に、
軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシング
を展開しています。
- 新規配送案件の立ち上げ
- 増車・欠員対応
- 企業配送・定期配送
- 軽貨物配送
- 物流アウトソーシング
- 協力会社様との提携
など、
物流・配送に関するご相談を承っています。
株式会社ひとつホールディングス公式サイト
事業内容。
会社情報。
採用情報。
私たちが目指している物流のかたち。
ひとつホールディングスについて詳しく知りたい方は、
公式ホームページをご覧ください。
一緒に会社をつくる仲間を募集しています
株式会社ひとつホールディングスでは、
軽貨物ドライバーだけではなく、
管理者候補など、これからの組織を一緒につくる仲間
を募集しています。
配送する。
現場を知る。
人を育てる。
案件を管理する。
仕組みをつくる。
そして、
将来的には事業を動かす側へ。
「仕事をする人」から、「仕事をつくり、組織を動かす人」へ。
そんなキャリアにも挑戦できる会社を目指しています。
👨💼 現在募集中の求人を見る
TikTokでも、ひとつホールディングスの挑戦を発信しています
文章だけでは伝わらない、
会社の空気。
人。
挑戦。
そして、
これから会社をつくっていく過程。
ひとつホールディングスでは、
TikTokでも発信を始めました。
テーマは、
「20代で社長を目指す2人の物語。」
完成した会社を見せるだけではなく、
会社が成長していく過程そのものを発信していきます。
次回予告｜B-10
「会社を増やすのではなく、強みをつなぐ。ひとつホールディングスが考えるグループ経営。」
事業を増やせば、
会社は強くなるのか。
私たちは、
単純にそうだとは考えていません。
物流。
自動車。
不動産。
そして、
これから生まれる新しい事業。
重要なのは、
事業の「数」ではなく、
それぞれの事業が、
人。
顧客。
資産。
ノウハウ。
信用。
を共有し、
互いを強くできるかどうか。
次回は、
「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」を、経営としてどう実現していくのか。
ひとつホールディングスが考える、
グループ経営と事業シナジー
についてお話しします。
「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」
株式会社ひとつホールディングス（HITOTSU HOLDINGS Co., Ltd.）は、大阪市港区を拠点に、大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県で軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを展開しています。
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