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【ROAD TO 2030】「つなぐ」ことで価値を生み、「当たり前」で業界をアップデートする。
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【ROAD TO 2030】「つなぐ」ことで価値を生み、「当たり前」で業界をアップデートする。
世間は僕たちのことを、若さとSNSの勢いだけで急成長している「運の良いベンチャー」だと思っているかもしれません。
資本金100万円から持株会社を立ち上げ、20代の若い人材に新規事業の運営を任せ、大阪狭山市のコンビニ跡地で車屋をつくる。その過程で起こる失敗や予想外の出来事を「やらかし上手の青木さん」としてTikTokなどで発信している姿を見れば、そう感じる人がいても不思議ではないと思います。
「若者の思いつきで始めた挑戦なのではないか。」
そう見えるかもしれません。しかし、その見え方も含めて、僕たちが設計してきたマーケティング戦略の一部です。
僕たちが目指しているのは、一時的に注目を集めるインフルエンサー企業ではありません。
2030年、グループ売上70億円。その先も成長し続ける企業グループをつくる。
その目標から逆算し、物流、自動車販売、SNS、採用、組織づくり、そして次世代の経営者育成までを、一つのビジネスモデルとして設計しています。
今回は、株式会社ひとつホールディングスが描く「ROAD TO 2030」について、僕自身の考えをお話しします。
01｜すべての事業は、二つの理念でつながっている
僕たち株式会社ひとつホールディングスが大切にしているのは、
「人をつなぎ、事業をつなぎ、未来をつくる。」
という考え方です。
そして、グループ会社である株式会社2.0 AUTO GROUPが展開する軽自動車専門店「軽納言」では、
「当たり前のことを、当たり前に。」
という理念を掲げています。
一見すると、この二つは別の言葉に見えるかもしれません。しかし、僕の中では、経営戦略から組織戦略、顧客との関係づくりまで、すべて一本の線でつながっています。
人をつなぐことで、新しい組織が生まれる。事業をつなぐことで、単独では実現できなかった価値が生まれる。そして、その価値を支えるのは、約束を守る、嘘をつかない、責任を果たすという、商売における当たり前の積み重ねです。
「つなぐ」ことで成長を生み、「当たり前」を徹底することで信頼を積み重ねる。
これが、僕たちのグループ経営の根幹です。
02｜SNSは広告ではない。開業までのプロセスを資産に変える
僕たちがTikTokやYouTubeなどのSNSに取り組む理由は、単に広告費を抑えたいからではありません。
もちろん、SNSによって認知を広げ、従来の広告だけに依存しない集客体制をつくることは重要です。しかし、本質的な狙いは、そのさらに先にあります。
それが、「プロセスエコノミー」という考え方です。
プロセスエコノミーとは、完成した商品やサービスだけではなく、そこに至る過程そのものにも価値を生み出す考え方です。
通常、自動車販売店が新規出店する場合、店舗が完成してからチラシやWeb広告、ポータルサイトなどを通じて認知を獲得するケースが多くあります。
一方、僕たちは店舗が完成する前から、その過程を発信することにしました。
大阪狭山市のコンビニ跡地。
何もない建物。
想定外の工事費用。
店舗のデザイン。
看板や設備の問題。
そして、運営責任者である青木保葉の挑戦と失敗。
これらを、完成まで隠しておくのではなく、視聴者の皆様と共有してきました。
店舗が完成するまでの時間は、本来であれば売上が生まれにくい準備期間です。しかし、その期間をコンテンツとして発信することで、ブランドの認知、視聴者との関係性、店舗への期待を少しずつ積み上げることができます。
店舗をつくる時間そのものを、未来のお客様との関係をつくる時間へ変える。
これが、僕たちのSNSマーケティング戦略です。
03｜なぜ、青木保葉をプロジェクトの中心に据えたのか
軽納言のプロジェクトで、僕たちが大切にしているのは「誰が車を売るか」だけではありません。
「誰が、どんな思いで、そのお店をつくっているのか。」
そこまで知っていただくことが重要だと考えています。
青木保葉は、株式会社ひとつホールディングスの執行役員を継続しながら、株式会社2.0 AUTO GROUPの運営責任者として、軽納言の立ち上げに取り組んでいます。
自動車販売という新しい分野に挑戦する中で、当然ながら分からないこともあります。店舗契約、工事、資金管理、販売体制、採用、集客など、実際の事業運営には、想定どおりに進まないことが数多くあります。
しかし、僕たちはその過程を隠すのではなく、あえて発信しています。
完璧な経営者が、完成された店舗で、完成された商品を紹介する。それも一つのマーケティングですが、僕たちが目指しているものは少し違います。
視聴者の皆様が、青木の挑戦に共感し、ときには意見をくださり、ときには失敗に笑い、そして少しずつ完成していく店舗を見守ってくださる。
その関係性こそが、ブランドにとって大きな財産になると考えています。
商品を売る前に、人を知っていただく。店舗を知っていただく前に、そこにある物語を知っていただく。
「やらかし上手の青木さん」は、単なるSNSコンテンツではありません。
軽納言というブランドを、視聴者の皆様と一緒につくっていくためのプロジェクトです。
04｜視聴者を「お客様候補」で終わらせない
SNSマーケティングでは、再生回数やフォロワー数が注目されがちです。
もちろん、それらは発信の広がりを知るための大切な指標です。しかし、僕たちが本当に重要だと考えているのは、数字の向こう側にいる一人ひとりとの関係性です。
軽納言のSNSでは、店舗の内装や設備、看板、サービスについて、視聴者の皆様からさまざまなご意見をいただいています。
その意見が、店舗づくりのヒントになることもあります。
自分が見てきた店舗。
自分が意見を伝えた店舗。
完成までの苦労を知っている店舗。
そのようなお店に対して、人は単なる広告とは異なる親しみを感じることがあると思います。
僕たちは、その関係性を大切にしたいのです。
ただし、再生回数がそのまま来店数や販売台数になるわけではありません。SNSで興味を持っていただいた方が、実際に安心して相談できる店舗をつくることが、その次の重要な課題です。
SNSで期待をつくり、店舗でその期待に応える。
この二つがそろって初めて、持続可能なブランドになると考えています。
05｜中古車業界だからこそ、「当たり前」を競争力にする
SNSによって多くの方に軽納言を知っていただけたとしても、それだけで事業が成功するわけではありません。
むしろ、本当の勝負はお客様が店舗に来てくださってからです。
自動車は、多くの方にとって決して安い買い物ではありません。車両の状態、価格、諸費用、保証、購入後の維持費など、分からないことや不安に感じることも多い商品です。
中古車業界では、過去に不適切な販売手法や不透明な説明などが社会問題になったこともあります。だからこそ、僕たちは基本的な商売の姿勢を、何よりも大切にしたいと考えています。
嘘をつかない。
分かりやすく説明する。
支払総額や諸費用を明確にする。
車両の状態を正しく伝える。
できない約束はしない。
そして、一度交わした約束を守る。
これらは特別なことではありません。しかし、実際の店舗運営で継続して徹底することには、大きな価値があります。
「当たり前のことを、当たり前に。」それを徹底できる会社こそが、長く選ばれる会社になる。
僕たちは、軽納言をそんな自動車販売店にしていきます。
06｜一台を売って終わらない。LTVを高める経営
自動車販売事業を考えるうえで、僕たちが重視している指標の一つが、LTV（Life Time Value／顧客生涯価値）です。
LTVとは、一人のお客様との継続的な関係を通じて、企業にもたらされる価値を考える指標です。
自動車販売店の仕事は、車を一台販売して終わりではありません。
購入後のメンテナンス。
車検。
保険に関する相談。
数年後の乗り換え。
ご家族の車の購入。
そして、お客様からのご紹介。
こうした長期的な関係の中で、お客様に継続して選んでいただけるかどうかが重要になります。
例えば、一台の販売で短期的な利益を最大化しようとするあまり、お客様に不信感を与えてしまえば、その後の関係は続きません。
一方、購入時の説明が丁寧で、購入後の相談にも誠実に対応できれば、次の機会にも思い出していただける可能性が高まります。
もちろん、LTVを高めるために不要なサービスを販売するようなことは、僕たちの理念とは逆です。
目指すのは、一度の取引で最大の利益を取ることではなく、何年先も安心して相談していただける関係をつくること。
SNSで生まれた信頼を、実際のサービス品質によって育てていく。それが軽納言のブランド戦略です。
07｜物流と自動車販売をつなぐ、グループ経営の本当の強み
ここからが、僕たちのビジネスモデルにおける重要な部分です。
ひとつホールディングスの原点は、軽貨物運送事業にあります。
数百名規模のドライバーや協力会社とのネットワークを活用し、軽貨物配送、企業配送、物流アウトソーシングなどの事業を展開してきました。
物流事業において、車両は欠かすことのできない経営資源です。
車両の調達。
故障時の対応。
車検。
メンテナンス。
保険。
車両の入れ替え。
こうした費用や管理業務は、物流事業を継続するうえで重要な課題になります。
そこで、自動車事業を担う株式会社2.0 AUTO GROUPと、物流事業をつなぐことに意味が生まれます。
例えば、グループ内で車両調達に関するノウハウを共有できれば、車両の購入条件や維持管理の効率化につながる可能性があります。
また、物流事業で培った軽貨物車両への知識を、自動車販売事業のサービス開発に活用することも考えられます。
一般のお客様に向けた販売だけではなく、事業用車両の需要にも対応できる体制をつくることで、事業の選択肢はさらに広がります。
物流で生まれる車両需要を、自動車事業の成長機会へ変える。自動車事業の専門性を、物流事業の競争力へ還元する。
これこそが、僕たちが考えるグループ経営のシナジーです。
08｜コストセンターを、グループ全体の価値を生む仕組みへ
経営には、「バーティカル・インテグレーション（垂直統合）」という考え方があります。
これは、事業活動の異なる工程を企業グループ内で連携・統合することで、効率化や付加価値の向上を目指す経営戦略です。
物流事業における車両調達や維持管理は、一般的には費用が発生する領域です。
しかし、グループ内に自動車販売事業があれば、従来は外部に依頼していた業務の一部について、グループ内で対応できる可能性が生まれます。
もちろん、すべてを内製化することが正解とは限りません。
設備投資、人件費、専門人材の確保、在庫管理など、新たなコストも発生します。車検や整備、保険の取り扱いについても、それぞれ必要な許認可や資格、提携体制を整えなければなりません。
だからこそ、僕たちは単純に「自社でやれば安い」と考えているわけではありません。
外部に依頼した方が合理的なものは外部へ。グループで担うことで競争力が高まるものは、段階的に内製化する。
その判断を積み重ねることが重要です。
また、物流部門の車両需要があることは、自動車事業にとって一つの強みになりますが、それだけで在庫リスクがなくなるわけではありません。車種、価格、車両状態、使用目的などを踏まえ、適切な仕入れと在庫管理を行う必要があります。
グループ内に需要があるという強みを、利益につながる仕組みへ変える。それが経営者の仕事です。
事業を増やすこと自体が目的ではありません。
それぞれの事業が、ほかの事業の競争力を高める状態をつくることが、僕たちの目指すグループ経営です。
会社を増やすのではなく、強みをつなぐ。ひとつホールディングスが考えるグループ経営
09｜銀行が評価するのは、勢いではなく事業の再現性
資本金100万円からスタートした会社が、事業を拡大し、新しい領域へ挑戦していく。
そのためには、資金調達も重要になります。
しかし、金融機関が見ているのは、SNSの再生回数や経営者の勢いだけではありません。
既存事業の収益力。
キャッシュフロー。
資金使途。
返済計画。
在庫回転。
固定費。
事業の成長可能性。
そして、経営者がリスクを理解し、管理できているかどうか。
こうした要素を踏まえて、事業の継続性や返済能力が判断されます。
僕たちは、既存の物流事業で積み重ねてきた実績を土台に、新しい事業の可能性を示していきたいと考えています。
SNSによる集客は、その一つの手段です。
グループ内の事業連携も、その一つの手段です。
若い経営人材の育成も、長期的な組織づくりの一部です。
資金調達のために成長を語るのではなく、成長の根拠を数字と事業構造で示せる会社になる。
その積み重ねが、次の挑戦を支える信用につながると考えています。
10｜僕が本当に増やしたいのは、店舗ではなく「経営者」
ここまで、マーケティング、顧客との関係、物流と自動車販売の事業シナジーについてお話ししました。
しかし、僕が軽納言というプロジェクトで最も重要だと考えているのは、実は車の販売台数そのものではありません。
それは、次世代の経営人材を育てることです。
会社を大きくしていくためには、社長一人がすべての意思決定を行う組織から、複数の責任者がそれぞれの事業を動かせる組織へ変わっていく必要があります。
そして、その責任者を外部から採用するだけではなく、グループの中から育てていきたいと考えています。
僕は、年齢だけで人の可能性を判断したくありません。
20代であっても、責任感があり、学ぶ姿勢があり、挑戦する覚悟があるなら、実際の事業運営を経験できる機会をつくりたい。
青木保葉を軽納言の運営責任者に据えたことも、その考え方の延長線上にあります。
会社を増やす前に、会社を任せられる人を増やす。
これが、2030年に向けた僕たちの組織戦略です。
11｜経営者は、座学だけでは育たない
経営について学ぶ方法は、いくらでもあります。
本を読む。
経営者の話を聞く。
数字を勉強する。
事業計画をつくる。
もちろん、どれも大切です。
しかし、実際に責任を持って事業を動かす経験は、それらとは違う学びを与えてくれます。
例えば、工事費用が想定より高くなったとき、どの設備を優先し、何を見直すのか。
開業スケジュールが遅れたとき、どのように関係者へ説明し、計画を立て直すのか。
採用した人材が思うように育たないとき、採用基準を見直すのか、教育方法を変えるのか。
SNSで注目を集めても、実際の来店につながらなければ、何を改善するのか。
これらは、正解が一つに決まっている問題ではありません。
自分で考え、決断し、その結果を受け止める。その繰り返しの中で、経営者としての判断力が磨かれていくと僕は考えています。
青木が日々経験していることも、まさにその過程です。
もちろん、すべてを本人一人に背負わせるわけではありません。グループとして必要な支援や管理体制を整えながら、実際の責任と裁量を段階的に広げていくことが重要です。
経営者を育てるとは、肩書きを与えることではない。責任ある判断を経験できる環境をつくることです。
青木保葉が株式会社2.0 AUTO GROUPの運営責任者に就任｜公式人事ニュース
12｜第二、第三の青木が生まれる企業グループへ
僕がつくりたいのは、特定の誰か一人だけが活躍する会社ではありません。
挑戦したい人がいて、その挑戦を支える仕組みがあり、実際に責任ある仕事を任せられる会社です。
青木の挑戦を見た社内の若いメンバーが、
「自分もいつか事業を任される人間になりたい。」
そう思ってくれたら、それだけでも大きな意味があります。
物流事業で現場を経験した人が、管理者になる。
管理者として組織を動かした人が、新しい事業を任される。
新規事業を任された人が、次の経営人材を育てる。
その循環をつくることができれば、会社の成長は一人の経営者の能力だけに依存しなくなります。
将来的には、自動車事業に限らず、不動産、飲食、その他の新規事業など、さまざまな領域で挑戦する人材が生まれる可能性もあります。
ただし、事業領域を広げることが先ではありません。
その事業に取り組む合理性があり、責任を持って運営できる人材がいて、継続的に利益を生み出せる見通しがあることが前提です。
次の事業を考えるとき、僕たちは「何を始めるか」と同じくらい、「誰に任せるか」を大切にしたい。
人が育つことで、事業が育つ。
事業が育つことで、次の人材に新しい機会をつくれる。
それが、僕たちの考える人材プラットフォーム戦略です。
13｜軽納言はゴールではない。「NAGON」構想の第一歩
軽納言は、僕たちの自動車事業における最初の重要な挑戦です。
まずは大阪狭山市で、地域のお客様に信頼される軽自動車専門店をつくる。
新車、届出済未使用車、中古車など、お客様の希望に合わせた選択肢を提供し、購入後も安心して相談できる店舗運営を目指します。
そのうえで、店舗運営の仕組み、集客方法、採用・教育体制、在庫管理、顧客対応などを磨き、事業としての再現性を高めていきます。
一店舗目で成功した方法が、二店舗目でも同じように通用するとは限りません。
立地が変われば商圏が変わる。
スタッフが変われば組織の課題も変わる。
在庫構成が変われば資金繰りも変わる。
だからこそ、感覚だけで店舗を増やすのではなく、数字と仕組みに基づいて多店舗展開を考える必要があります。
将来的には、軽自動車だけではなく、コンパクトカー、ミニバン、SUV、輸入車など、取り扱うカテゴリーの拡張も視野に入れています。
そして、「NAGON」というブランドを、より多くのお客様に知っていただける存在へ育てていきたいと考えています。
一店舗目でブランドをつくり、仕組みを磨き、次の店舗へつなげる。
それが、僕たちの描く自動車事業の成長戦略です。
軽納言公式ホームページ｜https://k-nagon.co.jp/
14｜2030年、グループ売上70億円という目標
僕たちが掲げているのは、2030年にグループ売上70億円という目標です。
もちろん、売上だけが企業の価値を決めるわけではありません。
利益。
キャッシュフロー。
自己資本。
従業員やドライバーが働く環境。
お客様からの信頼。
そして、事業を継続できる組織体制。
これらが伴わなければ、売上が大きくなっても強い会社になったとは言えません。
それでも、あえて70億円という具体的な数字を掲げるのは、目指す規模を明確にすることで、今何をすべきかを逆算できるからです。
必要な事業数はどれくらいか。
各事業がどの程度の売上と利益を生み出す必要があるのか。
どれくらいの管理者や事業責任者が必要になるのか。
資金調達や投資を、どの順番で進めるべきなのか。
こうした経営判断を、一つの長期目標から考えていきます。
70億円という数字は、勢いを示すためのスローガンではありません。今日の経営判断を変えるための目標です。
そして、その目標を達成した先にも、成長を続けられる企業グループでありたいと考えています。
15｜僕たちが本当にアップデートしたいもの
僕たちが変えたいのは、単に物流業界や中古車業界の集客方法だけではありません。
「若いから、まだ任せられない。」
「業界経験がないから、挑戦できない。」
「会社を大きくするには、社長がすべてを決めなければならない。」
「新しい事業を始めるなら、既存事業とは切り離して考える。」
そんな当たり前だと思われてきた考え方を、もう一度見直したいのです。
もちろん、経験には価値があります。実績にも価値があります。慎重な判断が必要な場面もあります。
しかし、経験がないことと、可能性がないことは同じではありません。
若い人材に機会を与え、必要な支援を行い、実際の責任を任せていく。
異なる事業をつなぎ、グループ全体として新しい価値を生み出していく。
SNSを単なる広告ではなく、お客様と一緒にブランドを育てるための手段として活用する。
そして、どれだけ新しいことに挑戦しても、商売の基本だけは決して忘れない。
新しいことをするために、当たり前を捨てるのではない。当たり前を徹底したうえで、古い常識を変えていく。
これが、僕たちの考える「2.0」です。
最後に｜すべてを「ひとつ」につなぎ、未来をつくる
物流事業で培った経験を、自動車事業へつなぐ。
自動車事業で生まれた価値を、物流事業へ還元する。
SNSで出会った人たちと、店舗を一緒につくる。
若い人材に挑戦の機会をつくり、次の経営者へ育てていく。
そして、新しい経営者が、また次の事業と人をつないでいく。
一つひとつは別々の取り組みに見えるかもしれません。
しかし、僕の中ではすべてがつながっています。
「人をつなぎ、事業をつなぎ、未来をつくる。」
そして、
「当たり前のことを、当たり前に。」
この二つの考え方を、これからも大切にしていきます。
2030年、グループ売上70億円。
その目標に向けて、僕たちはこれからも挑戦を続けます。
僕たちの「2.0」への挑戦は、まだ始まったばかりです。
株式会社ひとつホールディングス
代表取締役
関連記事｜ひとつホールディングスの経営戦略
今回のROAD TO 2030につながる、グループ経営・人材育成・新規事業についての記事も公開しています。
創業2年でグループ売上11億円。ひとつホールディングスが急成長できた理由
新規事業は、思いつきで始めない。既存事業の強みから考える事業のつくり方
会社を増やすのではなく、強みをつなぐ。ひとつホールディングスが考えるグループ経営
青木保葉が株式会社2.0 AUTO GROUPの運営責任者に就任
ひとつホールディングス・軽納言の取り組みを見る
ひとつホールディングスでは、軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを中心に事業を展開しています。
また、グループ会社の株式会社2.0 AUTO GROUPでは、大阪狭山市に軽自動車専門店「軽納言」の開業を進めています。
採用・事業に関するお問い合わせ
僕たちは、今後のグループ成長に向けて、一緒に挑戦してくれる仲間を募集しています。
軽貨物ドライバー、管理職候補、そして将来的に事業を任される人材へ。今の経験だけではなく、これから何を実現したいのかを大切にしていきたいと考えています。
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「事業をつなぎ、人をつなぎ、未来をつなぐ。」
株式会社ひとつホールディングス（HITOTSU HOLDINGS Co., Ltd.）は、大阪市港区を拠点に、大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県で軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを展開しています。
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