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配送会社は、なぜ「人を集めるだけ」では大きくなれないのか
お知らせ
配送会社は、なぜ「人を集めるだけ」では大きくなれないのか
軽貨物会社や配送会社が成長するためには、
ドライバーを増やすこと。
これは、
間違いなく重要です。
10人より20人。
20人より50人。
50人より100人。
動かせるドライバーが増えれば、
受けられる配送案件も増えていきます。
しかし、
ここには一つ、
大きな落とし穴があります。
それは、
「人が増えること」と、「会社の配送能力が増えること」は、必ずしも同じではない。
ということです。
100人集めても、
100人を管理できなければ、
100人の配送能力にはなりません。
人を集める。
配置する。
教育する。
管理する。
品質を維持する。
欠員へ対応する。
そして、
新しい案件へ必要な人数を組成する。
ここまでできて初めて、
「人数」が、
会社としての配送キャパシティへ変わります。
今回は、
株式会社ひとつホールディングスが考える、
配送会社が規模を拡大するために必要な「管理能力」と「組織化」
についてお話しします。
ドライバー100人＝100人分の配送能力ではない
例えば、
100人のドライバーが登録している配送会社があったとします。
数字だけを見れば、
非常に大きな配送会社に見えるかもしれません。
しかし、
重要なのは、
その100人を、
実際にどれだけ動かせるのか。
です。
誰がどこで稼働しているのか。
誰がどんな配送を経験しているのか。
誰が新しい案件へ移動できるのか。
誰が新人を教育できるのか。
誰が欠員時に対応できるのか。
どの車両が使えるのか。
どの地域へ配置できるのか。
こうした情報を把握できていなければ、
100人いても、
新しい案件へすぐに10人を配置することはできません。
会社の強さは、「所属人数」ではなく、「必要な場所へ必要な人数を動かせる能力」で決まる。
私たちは、
そう考えています。
人が増えるほど「管理」が必要になる
ドライバーが5人の会社と、
50人の会社。
そして、
100人を超える会社。
同じ管理方法で、
運営できるでしょうか。
おそらく難しいと思います。
5人なら、
社長一人でも、
誰が何をしているのか把握できるかもしれません。
しかし、
人数が増えるほど、
確認しなければならないことも増えます。
- 稼働状況
- 配送品質
- 欠勤
- 遅刻
- 車両
- 事故
- クレーム
- 日報
- 新人教育
- 契約
- 案件変更
- 取引先からの要望
- ドライバーからの相談
- 欠員対応
これらを、
社長一人がすべて把握する。
人数が増えれば、
いずれ限界が来ます。
だからこそ、
人を増やすなら、その人を管理できる組織も同時につくらなければならない。
のです。
採用力だけでは、配送会社は大きくならない
軽貨物業界では、
採用力は非常に重要です。
案件があっても、
ドライバーがいなければ配送できません。
だから、
求人広告。
SNS。
紹介。
採用ページ。
面談。
さまざまな方法で、
ドライバーを集めます。
しかし、
採用はゴールではありません。
むしろ、
入口です。
採用した後、
どの案件へ配置するのか。
誰が仕事を教えるのか。
現場ルールをどう共有するのか。
問題が起きたとき誰が対応するのか。
品質をどう確認するのか。
本人の適性をどう見るのか。
ここまで設計されていなければ、
せっかく採用しても、
定着しない可能性があります。
「採用できる会社」から、「採用した人が戦力になる会社」へ。
配送会社が大きくなるためには、
この変化が必要だと考えています。
「採用人数」ではなく「稼働人数」を見る
例えば、
一ヶ月で30人採用した。
これは、
非常に分かりやすい成果です。
しかし、
その30人が、
一ヶ月後に何人稼働しているのか。
三ヶ月後に何人残っているのか。
何人が安定して配送できるようになったのか。
何人が新しい案件を任せられる状態になったのか。
ここまで見なければ、
本当の採用力は分かりません。
採用する。
面談する。
契約する。
ここで終わるのではなく、
稼働へつなげる。
さらに、
定着へつなげる。
そして、
戦力化する。
採用人数を増やすだけではなく、「安定して動かせる人数」を増やす。
これが、
配送キャパシティを大きくするということです。
配送会社には「管理者」が必要になる
ドライバーが増えていくと、
必要になる存在があります。
それが、
管理者です。
管理者というと、
シフトを確認したり、
ドライバーへ指示を出したりする人を想像するかもしれません。
しかし、
私たちが考える管理者の仕事は、
それだけではありません。
例えば、
- ドライバーの配置
- 新人教育
- 稼働確認
- 欠員対応
- 配送品質の確認
- トラブル対応
- 取引先との調整
- 増車対応
- 新規案件の立ち上げ
- 現場改善
- ドライバーとのコミュニケーション
などがあります。
つまり、
管理者とは、
単純に人を管理する人ではありません。
「配送が安定して動く状態」をつくる人。
です。
10人を増やすなら「10人を管理できる人」も必要になる
会社が、
新しい案件を受注したとします。
必要台数は、
10台。
ドライバーを10人採用できれば、
案件は動かせる。
一見、
そう見えます。
しかし、
実際には違います。
誰が研修するのか。
誰が初日の立ち上げを見るのか。
誰が取引先と調整するのか。
一人休んだら誰が対応するのか。
配送品質に問題が出たら誰が改善するのか。
ドライバーから相談が来たら誰が受けるのか。
つまり、
10人のドライバーを増やすなら、
「10人を安定して動かせる管理能力」も同時に増やす必要があります。
ここを考えず、
人数だけを増やすと、
会社の中にひずみが生まれます。
社長一人が管理者では、会社の上限が決まる
創業初期は、
社長自身が、
営業。
採用。
面談。
配車。
現場管理。
取引先対応。
トラブル対応。
すべてを見ることがあります。
会社が小さいうちは、
それでも動きます。
むしろ、
社長が現場を理解するために必要な時期でもあります。
しかし、
会社が成長しても、
すべての判断が社長へ集まり続けると、
会社の成長速度は、
社長一人の処理能力
で決まってしまいます。
ドライバーが増える。
案件が増える。
営業所が増える。
取引先が増える。
そのたびに、
社長の仕事だけが増える。
これでは、
いつか限界が来ます。
社長一人の管理能力を、会社全体の管理能力へ変える。
そのために、
管理者を育てる必要があります。
管理者を育てることは「配送キャパシティ」を増やすこと
配送キャパシティというと、
ドライバー人数や車両台数を想像するかもしれません。
しかし、
私たちは、
管理者も配送キャパシティの一部
だと考えています。
例えば、
一人の管理者が、
安定して10人のドライバーを管理できるとします。
管理者が一人なら、
10人。
管理者が5人育てば、
単純計算では50人規模を管理できる可能性があります。
もちろん、
実際の組織はそこまで単純ではありません。
しかし、
考え方としては同じです。
管理者が増えるほど、会社が安定して動かせる人数の上限も上がっていく。
だから、
管理者育成は、
人事の話だけではありません。
配送会社にとっては、
事業拡大そのもの
なのです。
配車は「人を埋める作業」ではない
配送会社の管理能力を考えるうえで、
配車も重要です。
案件Aに一人。
案件Bに二人。
案件Cに五人。
空いている人を、
空いている枠へ入れる。
それだけが配車ではありません。
経験。
得意な配送。
居住エリア。
車両。
勤務時間。
本人の希望。
配送品質。
取引先との相性。
今後の育成。
こうした要素も考えながら、
人を配置します。
「空いている人を入れる」のではなく、「その人が最も力を発揮できる場所へ配置する」。
配車の精度が高くなれば、
配送品質。
定着率。
収益性。
取引先満足度。
さまざまなものが変わります。
教育を「人によって違う状態」にしない
会社が小さいときは、
先輩が新人へ、
口頭で仕事を教えることもあります。
「あとは現場で覚えて。」
これでも、
人数が少なければ回るかもしれません。
しかし、
人数が増えるほど、
教育のばらつきが問題になります。
教える人によって、
内容が違う。
現場ルールが共有されていない。
重要事項が抜ける。
新人によって理解度が大きく変わる。
これでは、
会社として品質を安定させることができません。
だから、
研修。
マニュアル。
チェック項目。
報告方法。
現場ルール。
教育担当。
などを整えていく。
「誰が教えても、一定の品質まで育てられる状態」をつくる。
これも、
組織化の一つです。
品質を「個人の頑張り」だけに依存させない
配送品質が高い。
事故が少ない。
遅配が少ない。
報告が早い。
取引先から評価される。
これは、
もちろん一人ひとりのドライバーの努力によって支えられています。
しかし、
会社として規模を大きくするなら、
個人の頑張りだけに依存することはできません。
問題が起きたとき、
報告する仕組み。
事故を共有する仕組み。
同じミスを繰り返さない仕組み。
品質を確認する仕組み。
改善内容を全体へ共有する仕組み。
こうしたものをつくる。
「良いドライバーがいる会社」から、「良い配送品質を再現できる会社」へ。
そこまでいって、
初めて組織として強くなります。
欠員対応に、その会社の組織力が出る
物流は、
毎日動きます。
しかし、
人が動かす以上、
予定どおりにいかないこともあります。
体調不良。
車両故障。
事故。
急な退職。
さまざまな理由で、
欠員が出ることがあります。
問題は、
欠員が出ることそのものではありません。
そのとき、
会社としてどう対応できるか。
です。
代走できる人はいるのか。
別案件から調整できるのか。
管理者が動けるのか。
協力会社へ相談できるのか。
取引先へすぐ報告できるのか。
翌日以降の体制を組み直せるのか。
トラブルが起きた瞬間に、その会社の本当の配送能力が見える。
私たちは、
そう考えています。
協力会社ネットワークも「組織」の一部
すべてのドライバーを、
自社だけで抱える必要はありません。
物流業界には、
それぞれの地域で強い会社。
採用に強い会社。
特定の配送に強い会社。
特定のエリアに強い会社。
さまざまな企業があります。
そうした会社と、
日頃から関係をつくる。
情報を共有する。
案件を共有する。
困ったときに助け合う。
これも、
配送キャパシティをつくる重要な要素です。
自社の人数だけではなく、「一緒に動けるネットワーク」まで含めて会社の配送能力を考える。
ひとつホールディングスが、
協力会社との関係を大切にしている理由の一つです。
「人を集める会社」から「人を動かせる会社」へ
採用する。
ドライバーが増える。
これは、
会社が成長するための第一歩です。
しかし、
その先があります。
配置する。
教育する。
管理する。
品質を高める。
問題を改善する。
管理者を育てる。
仕組みをつくる。
協力会社と連携する。
そして、
新しい案件が始まったとき、
必要な人数を必要な場所へ配置する。
「人を集める力」を、「人を動かす力」へ変える。
これが、
配送会社の組織化だと考えています。
100人を超えた先に必要なのは「再現性」
会社がさらに大きくなると、
重要になるものがあります。
それが、
再現性です。
大阪で10台の案件を立ち上げられた。
では、
京都でもできるのか。
兵庫でもできるのか。
奈良でもできるのか。
滋賀でもできるのか。
一人の優秀な管理者がいたから成功した。
では、
別の管理者でも同じ品質をつくれるのか。
一度成功することと、
何度でも成功できることは違います。
採用。
教育。
配車。
管理。
品質。
立ち上げ。
それぞれを、
仕組みとして再現できる状態へ変える。
会社が大きくなるということは、「成功を偶然から再現可能な仕組みに変えること」でもあります。
ひとつホールディングスが目指す組織
私たちが目指しているのは、
社長一人が、
300人を見る会社ではありません。
管理者がいる。
その下にリーダーがいる。
現場を任せられる人がいる。
営業所を任せられる人がいる。
それぞれが、
自分の責任範囲を持つ。
そして、
その人が、
次の管理者を育てる。
そんな組織です。
ドライバーが増える。
管理者も増える。
対応できる案件が増える。
対応エリアが増える。
さらに人が育つ。
「人が増えるほど強くなる組織」をつくる。
それが、
ひとつホールディングスが目指している姿です。
前回の記事｜D-3
前回は、
「運送業を、助ける運送業。」
というテーマで、
ひとつホールディングスが目指している、
物流の実働オペレーションパートナー
という立ち位置についてお話ししました。
営業力のある会社が案件を獲得する。
そして、
私たちが、
人。
車両。
管理。
配車。
協力会社。
を組み合わせ、
その案件を実働へ変える。
そのためにも、
今回お話しした、
「人を動かせる組織」
が必要になります。
関連記事｜配送会社の商品は「配送」ではない
今回のテーマである、
「人を集めるだけでは、配送能力にならない。」
という考え方は、
D-2でお話しした、
「配送キャパシティ」
につながっています。
人。
車両。
採用。
管理者。
協力会社。
配車。
教育。
品質。
これらを組み合わせ、
配送が成立する状態をつくる。
それが、
私たちが考える配送キャパシティです。
配送会社の商品は「配送」ではない。ひとつが考える「配送キャパシティ」
関連記事｜社長一人に依存しない会社をつくる
人が増えるほど、
社長一人ですべてを管理することは難しくなります。
だから、
人を育てる。
任せる。
仕組みにする。
そして、
社長自身は、
会社の未来へ時間を使う。
この考え方については、
Bシリーズでも詳しくお話ししています。
さらに、
管理者や人材をどこへ配置するのかという考え方は、
経営資源の選択と集中にもつながります。
軽貨物ドライバーから、管理者というキャリアへ
ひとつホールディングスでは、
軽貨物ドライバーとして配送を続けるだけではなく、
現場経験を活かし、
管理者を目指すキャリアも考えています。
配送を知る。
新人を教える。
人をまとめる。
案件を管理する。
取引先と調整する。
そして、
一つの配送現場を動かす。
「配送する人」から、「配送を動かす人」へ。
Cシリーズでは、
この管理者というキャリアについて詳しくお話ししています。
軽貨物ドライバーのその先へ。ひとつで目指す「管理者」というキャリア
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株式会社ひとつホールディングスでは、
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軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシング
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次回予告｜D-5
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