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鶴の恩返しで、もしおじいさんが扉を開けなかったら。会社経営に必要な「任せる力」
コラム
鶴の恩返しで、もしおじいさんが扉を開けなかったら。会社経営に必要な「任せる力」
「絶対に、部屋の中を覗かないでください。」
鶴の恩返しで、鶴はそうお願いしました。
ところが、気になったおじいさんは扉を開けてしまいます。そして正体を知られた鶴は、おじいさんのもとを去っていきます。
では、もしあのとき。
おじいさんが扉を開けなかったら、どうなっていたのでしょうか。
……という昔話の考察をしたいわけではありません。
会社経営をしていると、これとよく似たことが起こります。
社員に仕事を任せる。
管理者に現場を任せる。
責任者に営業所を任せる。
「任せたから、好きにやってみて。」
そう言ったはずなのに、気になって仕方がない。
進捗を何度も確認する。
細かいところまで口を出す。
自分なら違うやり方をするから修正する。
そして最後には、社長が自分でやってしまう。
任せると言いながら、毎日扉を開けていないでしょうか。
今回は、昔話の「鶴の恩返し」を入り口に、株式会社ひとつホールディングスが考える会社経営に必要な「任せる力」、権限委譲、管理職育成、マイクロマネジメント、そして社長一人に依存しない組織づくりについてお話しします。
そもそも、なぜおじいさんは扉を開けたのか
鶴の恩返しの物語では、「見ないでください」と言われたにもかかわらず、おじいさんは部屋の中を覗いてしまいます。
理由は単純です。
気になるからです。
何をしているのだろう。
本当に大丈夫なのだろうか。
なぜ見てはいけないのだろう。
会社経営でも、同じような感情が生まれます。
社員へ仕事を任せても、「ちゃんとできているかな」と気になる。管理者へ現場を任せても、「自分が確認した方が確実だ」と思う。取引先との対応を任せても、「その言い方で本当に大丈夫なのか」と口を出したくなる。
特に創業者や経営者は、自分で会社をつくり、自分で営業し、自分で問題を解決してきた人が多いため、なおさらです。
自分でやった方が速い。自分でやった方が正確。だからこそ、任せることが難しい。
これは能力がない経営者だから起こる問題ではありません。
むしろ、自分で何でもできてしまう経営者ほど陥りやすい問題なのかもしれません。
「自分でやった方が速い」は、おそらく本当に速い
社員へ説明するのに30分かかる。
自分でやれば10分で終わる。
それなら、自分でやった方がいい。
短期的に考えれば、その判断は正しいと思います。
しかし、それを1年間続けるとどうなるでしょうか。
社員はいつまで経ってもその仕事を覚えません。次に同じ仕事が発生しても、また社長が対応することになります。
10分で終わる仕事を100回やれば、1,000分です。
さらに会社が成長し、仕事が1,000回になれば10,000分になります。
最初の30分を惜しんだ結果、社長が永遠にその仕事を担当する会社ができあがる可能性があります。
任せるための教育は「時間の浪費」ではなく、未来の社長の時間を買う投資です。
会社経営では、今日の10分だけではなく、1年後に誰がその仕事をしているのかまで考える必要があります。
社長が全部見る会社には「見えない上限」がある
会社が小さいうちは、社長がすべてを把握することもできます。
営業。
採用。
現場。
請求。
トラブル対応。
取引先との打ち合わせ。
社員からの相談。
10人程度なら、社長一人でもある程度見ることができるかもしれません。
しかし、30人、50人、100人、300人と組織が大きくなれば、同じ方法では限界がきます。
会社が成長しているのに、すべての判断が社長に集まる。
「社長に確認します。」
「社長の返事待ちです。」
「社長がいないので決められません。」
これが増えてくると、社長自身が会社のボトルネックになります。
会社の成長速度が、社長一人の処理能力で決まる状態をつくらない。
そのために必要なのが、仕事を任せ、判断を任せ、責任を持てる人を増やしていくことです。
「任せる」と「丸投げ」はまったく違う
ここで注意したいのは、
任せる＝何も見ない
ではないということです。
「今日から全部よろしく。」
「分からなかったら何とかして。」
「結果だけ出して。」
これは権限委譲ではなく、単なる丸投げになる可能性があります。
仕事を任せるためには、少なくとも、
- 何を任せるのか
- 何を目的とするのか
- どこまで判断していいのか
- どこから相談が必要なのか
- 何を報告してほしいのか
- いつまでに行うのか
- 何をもって完了とするのか
といった認識を合わせる必要があります。
任せるとは、「何も言わないこと」ではなく、「判断できる状態をつくったうえで手を離すこと」です。
ここを間違えると、「任せたのにできなかった」という結果だけが残ってしまいます。
経営者が「目的」を伝えなければ、社員は判断できない
例えば、
「この取引先へ連絡しておいて。」
という指示があったとします。
これだけでは、社員は言われた内容を伝えることしかできません。
しかし、
「今後この取引先とは取引を増やしたい。そのため、今回の問題を謝罪するだけではなく、再発防止策まで伝えて安心してもらいたい。」
と目的まで共有されていれば、対応は変わります。
相手が何を不安に思っているのか。
何を伝えるべきなのか。
次につながる対応とは何なのか。
社員自身が考えられるようになります。
指示だけを共有すると「作業者」が育ち、目的まで共有すると「判断できる人」が育つ。
会社を大きくするなら、後者を増やしていかなければなりません。
ひとつホールディングスが考える「目的を共有する組織」については、こちらの記事でも詳しくお話ししています。
何でも確認させると、確認する人が育つ
「何かあったら全部確認して。」
最初の教育段階では必要なことです。
しかし、それがずっと続けばどうなるでしょうか。
1万円の判断。
取引先への返信。
人員配置。
小さなトラブル。
全部社長へ確認する。
社員からすれば、その方が安全です。
自分で判断して失敗すれば怒られる可能性があります。一方、社長へ確認してその通りに動けば、自分の責任は小さくなります。
その結果、
「自分で判断しないことが一番安全な会社」
ができてしまいます。
社員が判断しない会社には、社員側だけではなく「判断させなかった会社側」に原因があることもあります。
管理者を育てたいのであれば、少しずつ判断する範囲そのものを渡す必要があります。
権限委譲には「失敗する権利」も必要になる
ここが、任せる経営で最も難しい部分かもしれません。
自分ならAを選ぶ。
しかし、任せた管理者はBを選んだ。
しかも結果的に、Aの方が良かった。
このとき、
「だから俺に聞けばよかった。」
と言いたくなることがあります。
しかし、重大な法令違反や安全上の問題などを除けば、ある程度の失敗を経験しなければ判断力は育ちません。
自分で考える。
決める。
結果を見る。
振り返る。
次の判断を改善する。
このサイクルによって、人は判断できるようになります。
責任だけ渡して、失敗する余地を渡さない権限委譲は成立しません。
会社として許容できる失敗の範囲を決め、その中で経験させることも管理職育成の一つだと思います。
マイクロマネジメントが起きる理由
社員の細かい行動まで確認する。
メールの文章まで毎回修正する。
進め方を逐一指定する。
少し違う方法を取ると元に戻す。
こうした管理は、一般にマイクロマネジメントと呼ばれることがあります。
もちろん、品質管理が必要な業務や新人教育では細かな確認が必要です。
問題は、
任せられるようになった後も、ずっと同じ管理を続けること。
です。
経営者からすると、
「品質を守りたい。」
「失敗してほしくない。」
「取引先に迷惑をかけたくない。」
という善意から行っていることもあります。
しかし、すべての行動を上司が決める状態では、部下が考える必要がなくなります。
管理とは「全部を見ること」ではなく、「見なくても問題が分かる仕組みをつくること」です。
報告ルール、数値、KPI、定例ミーティング、権限範囲などを整備することで、すべての行動を監視しなくても組織を管理できる状態を目指す必要があります。
「任せたら自分と違うやり方をした」は失敗なのか
仕事を任せると、自分とは違うやり方をする人が出てきます。
ここで経営者が考えなければならないのは、
「違うからダメなのか。それとも、結果に問題があるからダメなのか。」
ということです。
目的を達成している。
法令や会社のルールにも反していない。
取引先にも問題がない。
それなら、自分とやり方が違うだけで修正する必要はないかもしれません。
むしろ、自分では思いつかなかった方法が生まれる可能性もあります。
会社を「社長のコピー集団」にしない。目的が同じなら、方法には違いがあっていい。
それが組織で仕事をする意味の一つだと思います。
物流会社こそ「任せる力」が必要になる
ひとつホールディングスが事業を行う物流業界では、特にこの問題が重要です。
物流は、一つの場所だけで仕事をするわけではありません。
大阪。
京都。
兵庫。
奈良。
滋賀。
さまざまな地域で、複数の配送現場が同時に動きます。
朝から複数のドライバーが稼働し、それぞれの現場で荷物を積み、配送し、問題があれば対応する。
すべての現場に社長がいることはできません。
物流会社が大きくなるということは、「社長が見ていない場所でも配送が正常に動く範囲」が広がることでもあります。
そのためには、現場を理解するドライバーだけではなく、現場を任せられる管理者が必要になります。
配送会社の成長は「何人に任せられるか」で変わる
例えば、一人の管理者が10人のドライバーを安定して管理できるとします。
管理者が一人なら10人。
管理者が5人なら50人。
管理者が10人なら100人。
実際には案件や管理範囲によって単純計算はできませんが、考え方として重要なのは、
ドライバーだけ増えても組織は無限には大きくならない
ということです。
現場を任せられる人。
取引先対応を任せられる人。
採用を任せられる人。
営業所を任せられる人。
事業を任せられる人。
会社の規模を決めるのは、社長が何人を管理できるかではなく、「任せられる人を何人育てられるか」です。
だから、管理者育成は単なる人事制度ではありません。
会社の成長戦略そのものです。
任せることで「社長の仕事」も変わる
仕事を任せる目的は、社長が楽をすることではありません。
社長がやらなくていい仕事を手放すことで、社長にしかできない仕事へ時間を使えるようにすることです。
会社の方向性を考える。
新しい取引先を開拓する。
資金調達を考える。
採用戦略を考える。
新規事業をつくる。
重要な人材を育てる。
会社全体の数字を見る。
未来へ投資する。
会社が成長するほど、経営者が見るべき時間軸は「今日」から「半年後」「1年後」「3年後」へ変わっていきます。
社長が今日の作業から抜けられなければ、誰が会社の明日を考えるのでしょうか。
仕事を任せることは、経営者自身の役割を変えることでもあります。
社長が忙しいことと、会社が成長していることは同じではない
朝から晩まで予定が埋まっている。
電話が鳴り続ける。
社員から相談が来る。
取引先から連絡が来る。
社長自身が現場へ行く。
一見すると、
「めちゃくちゃ仕事をしている会社」
に見えます。
しかし、社長が一週間休んだ瞬間に会社が止まるのであれば、それは組織として強い状態とは言えません。
社長がいなくても会社が動き、社長がいることでさらに未来へ進める。
私たちは、そんな組織をつくる必要があると考えています。
このテーマについては、Bシリーズでも詳しくお話ししています。
「人が育たない」と言う前に、任せているか
経営者から、
「うちには管理者が育たない。」
「任せられる人がいない。」
という話を聞くことがあります。
もちろん、人材の適性もあります。
しかし一度、
本当に任せる機会をつくっているか
を考えてみてもいいかもしれません。
重要な仕事は全部社長がやる。
取引先対応も社長。
数字も社長。
採用判断も社長。
トラブル対応も社長。
社員には作業だけを渡す。
その状態で突然、
「経営者目線を持ってほしい。」
と言われても難しいものがあります。
人は、任された範囲以上の責任感を自然に持てるとは限りません。
小さな仕事からでも、判断と責任をセットで渡していく。
それが、次の管理者を育てる入口になります。
優秀な人を採用すれば解決するわけではない
「最初から何でもできる優秀な人を採用すればいい。」
そう考えることもできます。
もちろん、優秀な人材の採用は重要です。
しかし、どれだけ優秀な人を採用しても、すべての判断を社長が握っていれば、その人の能力を十分に活かせない可能性があります。
逆に、入社時点では経験が少なくても、仕事を任せ、経験させ、フィードバックし、少しずつ責任範囲を広げることで成長する人もいます。
採用力だけで強い会社をつくるのではなく、「入った人が育つ仕組み」を持つ。
ひとつホールディングスが考える人材育成については、こちらの記事でもお話ししています。
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
任せるためには「数字」も必要になる
感覚だけで仕事を任せると、
「なんとなく心配。」
「ちゃんとやっているのか分からない。」
となりやすくなります。
そこで重要になるのが、数字や基準です。
売上。
粗利。
配送品質。
欠員。
事故。
クレーム。
採用数。
稼働人数。
案件ごとに見る数字は違いますが、状況を客観的に確認できる指標があれば、すべての行動を見る必要はなくなります。
「人を監視する管理」から、「数字と結果を見る管理」へ。
会社が大きくなるほど、この変化が必要になります。
任せる相手を間違えないことも経営
ここまで「任せることが重要」とお話ししてきました。
しかし、
誰にでも何でも任せればいいわけではありません。
経験。
能力。
責任感。
本人の希望。
仕事との相性。
これらを見ながら、任せる範囲を決める必要があります。
最初から100を渡す必要はありません。
10を任せる。
できたら30を任せる。
次に50を任せる。
少しずつ責任範囲を広げる。
権限委譲とは、仕事を手放すことではなく、「任せられる範囲を意図的に広げていくこと」です。
この積み重ねが、管理者育成につながります。
では、鶴の恩返しのおじいさんはどうすればよかったのか
答えは簡単です。
扉を開けなければよかった。
少なくとも物語の中では、それで良かったはずです。
しかし、会社経営ではもう少し複雑です。
何も見ないわけにはいきません。
経営者には最終的な責任があります。
だから、
扉の中をずっと監視するのでもなく、
完全に放置するのでもない。
目的を共有する。
任せる範囲を決める。
必要な数字を見る。
問題があれば相談してもらう。
結果を振り返る。
そして、また少し大きな仕事を任せる。
経営に必要なのは「扉を開けないこと」ではなく、「扉を開けなくても安心できる組織をつくること」です。
これが、私たちが考える「任せる経営」です。
ひとつホールディングスも、任せられる会社へ
株式会社ひとつホールディングスも、会社として成長していく以上、社長や一部の人間だけですべてを動かす会社ではいられません。
ドライバー。
リーダー。
管理者。
営業所責任者。
社員。
役員。
協力会社。
それぞれが自分の役割を持ち、判断し、次の人を育てられる組織へ変わっていく必要があります。
物流会社として配送キャパシティを広げるためにも、会社として新しい事業へ挑戦するためにも、「任せられる人を増やすこと」は避けて通れません。
一人のすごい社長をつくるのではなく、任せられる人が次々と育つ会社をつくる。
それが、私たちが目指す組織の一つの形です。
関連記事｜会社を大きくするなら、社長が一番忙しい会社を卒業する
今回のテーマである「任せる経営」は、社長自身の働き方とも深く関係しています。
社長がすべての仕事を抱える会社から、組織で会社を動かす状態へ。
経営者の仕事をどのように変えていくのかについては、こちらの記事でも詳しくお話ししています。
関連記事｜人が育つ組織をつくる
任せるためには、任せられる人を育てなければなりません。
採用した人が成長する。
その人が次の人を育てる。
そして、少しずつ大きな役割を任せられるようになる。
人材育成と組織づくりについてはこちらの記事もご覧ください。
優秀な人を採るだけでは、強い会社にならない。人が育つ組織のつくり方
関連記事｜配送現場でも「任せられる人」を育てる
軽貨物ドライバーとして現場を経験し、その先で管理者へ進む。
ひとつホールディングスでは、配送だけではなく、人をまとめ、案件を管理し、現場を動かす側へ進むキャリアも重要だと考えています。
軽貨物ドライバーのその先へ。ひとつで目指す「管理者」というキャリア
軽貨物ドライバー・管理職候補を募集しています
株式会社ひとつホールディングスでは、事業拡大に伴い、軽貨物ドライバー・管理職候補などを募集しています。
最初から何でもできる必要はありません。
現場を覚える。
仕事を任される。
後輩を教える。
人をまとめる。
案件を任される。
そして、その先で営業所や事業を動かす。
「仕事を与えられる人」から、「仕事を任される人」へ。
会社と一緒に成長していきたい方からのご応募をお待ちしています。
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「軽貨物ドライバーとして働きたい。」
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TikTok｜20代で社長を目指す2人の物語
ひとつホールディングスでは、TikTokでも会社づくりや新しい挑戦を発信しています。
テーマは、
「20代で社長を目指す2人の物語。」
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次回予告｜E-2
「桃太郎は、なぜ一人で鬼ヶ島へ行かなかったのか。会社を大きくする『仲間を集める力』」
桃太郎には目的がありました。
鬼ヶ島へ行き、鬼を退治する。
では、なぜ一人で行かなかったのでしょうか。
犬。
猿。
キジ。
それぞれ違う仲間を集め、同じ目的へ向かいました。
会社経営も、一人で始めることはできます。
しかし、会社を大きくしようとすれば、
採用。
役割分担。
チームづくり。
管理職育成。
組織づくり。
が必要になります。
次回は、
「社長一人が強い会社」と、「強い仲間が集まっている会社」は何が違うのか。
という視点から、桃太郎を入り口に採用・人材育成・チーム経営・組織づくりについて考えます。
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株式会社ひとつホールディングス（HITOTSU HOLDINGS Co., Ltd.）は、大阪市港区を拠点に、大阪府・京都府・兵庫県・奈良県・滋賀県で軽貨物配送・企業配送・物流アウトソーシングを展開しています。
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